18-06-2015

Het water staat veel zorgorganisaties tot aan de lippen. Tot nu toe hebben we er in de media nog weinig over gehoord. Het debat is vooral gegaan over alles wat er mis is gegaan met de PGB. Ook in de ‘Zorg in Natura’ gaan zaken niet goed. Betalingen die niet of laat op gang komen, trekken een enorme wissel op organisaties. Het gaat echter lang niet om het geld alleen.

Er ligt een hele zware druk op de zorgsector en op iedereen die er in werkzaam is. Regelgeving is zoveel meer complex geworden. Het aantal stakeholders is enorm toegenomen. Er geen eenduidigheid in wat er nu gevraagd wordt op welk moment van wie. Een continue werkdruk: van de ene deadline naar de andere deadline. Het is een continue sprintwedstrijd geworden zonder de tijd om op adem te komen.

Is er nog tijd voor de juiste reflectie?

Hier ligt een groot risico. Het begon medio vorig jaar. De wetgeving was nog niet eens definitief, maar de eerste aanbestedingen en inkooprondes dienden zich al aan. Bij allerlei verschillende financiers, gemeenten, verzekeraars en zorgkantoren diende er ‘verkocht’ te worden. Iedere gemeente volgens de eigen procedure. Iedere verzekeraar met de eigen termijnen en voorwaarden. Het werd een race tegen de klok om overal de juiste documenten op het juiste moment te hebben liggen. We hebben op alle eisen in de aanbesteding maar ‘ja’ gezegd. Zonder dat de exacte uitwerking al duidelijk was. Eerst maar aan de slag zijn per 2015, was de gedachte.

Toen het einde van het jaar naderde werd bekend waar gunningen wel of niet verkregen waren. Contracten waren soms al wel bekend en ondertekend, maar in veel gevallen ook niet. Vervolgens was het 1 januari. De ICT systemen moesten worden aangepast en registratie en declaratie moesten op de nieuwe manier op gang komen. Met horten en stoten komt het nu op gang. Maar het heeft enorm veel gekost. In tijd, energie en geld.

We zijn gaan sprinten van deadline naar deadline. Nu de volgende inkoopronde voor 2016 zich aandient, moeten we vaststellen dat we niet eens de tijd meer hebben gehad om na te denken over wat we nu eigenlijk doen. We hebben immers moet sprinten om überhaupt er nog te zijn. Om betaald te krijgen.

Maar of we dan uiteindelijk wel de goede kant op sprinten? We hebben de tijd niet gehad om daarop te reflecteren.

Het huidige model is niet meer toereikend

Deze reflectie is wel heel hard nodig. Want de veranderingen in de wet- en regelgeving per 1 januari zijn nog maar het topje van de ijsberg. Daaronder ligt een complete transformatie van de zorg die een heel grote impact op de gehele sector heeft. Het is een omslag die een stevige verandering in denken en werken vraagt. Van budget naar output. Van systeemgericht naar klantgericht. Van publiek naar privaat. Van bureaucratisch naar ondernemend.

Dit zijn grote woorden, die de werkelijke omslag zelfs ook maar beperkt kunnen vatten. Het vraagt namelijk écht anders kijken naar wat we doen. Welke zorg we leveren aan wie. En hoe we dat doen. Het moet fundamenteel anders.

Zelfs een worst-case scenario is niet afdoende

Op het Skipr-congres ‘Transitie is nog lang geen transformatie’ gaf Jacqueline van Ginniken, associé van De Veghte en directeur van Bureau Ouderenzorg, aan dat zorginstellingen zich moeten herbezinnen op de toekomst door uit te gaan van het worst-case scenario. ‘Zo kunnen zij het beste de basis leggen voor een transformatie van hun organisatie, die noodzakelijk is als gevolg van de hervormingen in de ouderenzorg’.

Het is de vraag of dit waar is. Uiteraard heeft Jacqueline van Ginniken wel een punt: we moeten de realiteit onder ogen zien. Het gaat niet meer vanzelf goed komen. Een worst-case scenario is weldegelijk aan de orde. De kaasschaaf kan er namelijk niet nogmaals overheen gehaald worden.

De uitdaging zit er echter in dat we ons niet laten leiden door het nog meer afschaven van het bestaande businessmodel. Er zijn al lagen afgegaan in de afgelopen jaren. Is er nog iets over om te snijden?

Heeft het businessmodel ooit geklopt?

De vraag is of het businessmodel in de ouderenzorg ooit geklopt heeft. Bekeken vanuit budgetfinanciering en een collectief product wel. Bekeken vanuit de wens van de klant – van de burger – niet. Beschermd wonen is onze wens wel geweest. Maar was het ooit onze wens om al ons inkomen aan de staat af te geven en er zakgeld voor terug te krijgen? Was het ooit onze wens om op te gaan in een systeem dat ons dagritme en ons doen en laten bepaalde? Was het ooit onze wens om geen invloed uit te oefenen op de inhoud van de zorg? Was het ooit onze wens dat anderen besloten dat, omwille van de keuken of het gebouw, de zorg met minder toe kon? Was het ooit onze wens dat de vaste looproutes en dienstroosters leidend werden en niet onze zorgvraag? Het zijn uitwassen van een systeem waar we nooit om hebben gevraagd. Het is zo gegroeid en zo geworden.

Een extra complicerende factor: het vastgoed

Vastgoed was jarenlang het speerpunt in de zorg. Begrijpelijk ook, want iedereen wil mooi wonen. Het businessmodel in de zorg was echter losgezongen van het reguliere beleid. De gewone woningwet met reguliere verhuurprijzen was niet leidend. Leidend was wat er aan vergoedingen voor het wonen in de zorg werd uitgekeerd.

Jarenlang kon het niet op. Hoe meer vierkante meters, hoe meer een organisatie ervan verzekerd was de komende dertig jaar voldoende middelen te hebben. De vierkante meters in de centrale ruimtes toonden meer dan de vierkante meters in de kamers of appartementen. Zo is er scheefgroei ontstaan. Kleine kamers en grote algemene ruimten. Met vergoedingen die de kosten dekten.

Wanneer zich dan toch een probleem voordeed, dan kon de businesscase kon altijd kloppend gemaakt worden. De stenen zijn vast, maar de zorg is flexibel. Door een laagje af te schaven van de zorg, was de begroting weer rond. Door de jaren heen is de zorg zo meer en meer uitgehold. Is er nog een verband met de zorgvraag? Is de inzet van deskundige en bekwame medewerkers gelieerd aan de behoefte en vraag van de klant? Het zou kunnen, maar het hoeft zeker niet zo te zijn.

Het huidige probleem: op twee fronten de boot gemist

Het huidige probleem is dus tweeledig. Aan de ene kant is dat het vastgoed zelf. Nu de financiering van het vastgoed uit de zorg wordt weggehaald, moet de reguliere financiering – de huur – het businessmodel overnemen. Wanneer de huurwaarde moet worden berekend op basis van de eisen die aan de kamer of het appartement zelf kunnen worden toegerekend, dan schrikken we vaak. Want de kamers en appartementen zijn zelf zo klein, dat de huurwaarde niet hoog is. Bij een appartement in de wijk krijg je meer waar voor je geld. Wie zit er nog te wachten op de algemene ruimtes? Wie heeft daar zoveel servicekosten voor over?

Anderzijds is de core van de zorgorganisatie – het zorg leveren – opgegaan in het vastgoedprobleem. De core is zorg leveren. Goede, veilige en kwalitatieve zorg. We hebben echter ingeteerd op onze core. We hebben de kaasschaaf zo vaak gehanteerd dat goede zorg meer toeval is dan wijsheid.

Het is vervelend te moeten constateren dat we dan eigenlijk als zorgorganisatie door vast te houden aan het oude businessmodel op twee fronten de boot hebben gemist: het vastgoed voldoet niet aan de huidige eisen én de zorg is niet meer van het niveau dat we zouden willen.

Verstrikt!

We zitten aardig verstrikt. De omwenteling is de zorg is zo groot en we hebben nu eenmaal met onze historie te maken. Dat is een reëel gegeven. Omdat we zo verstrikt zijn in oude structuren en businessmodellen en we naar iets fundamenteel nieuws toe moeten, heeft het niet veel zin terug te rekenen naar een minimaal model. Natuurlijk: doen we niets, dan hollen we onze zorgorganisaties in zo’n rap tempo uit dat er niets anders meer overblijft dan een minimaal model. Of misschien zelfs wel géén model. In die zin heeft Jacqueline van Ginniken gelijk: het minimale scenario is wel een heel reëel scenario.

De move vanuit ondernemerschap: het einde van de nee-reflex

Het opnieuw leggen van de puzzel moet snel gebeuren. Er doemt namelijk nog een nieuw risico aan de horizon op: de zogenaamde ‘nee-reflex’.

Onze ‘nee-reflex’ komt voort uit onze universele behoefte aan veiligheid en duidelijkheid. Alleen wanneer we zeker weten dat het antwoord ook ‘ja’ mag zijn, durven we het ja-antwoord te geven. Weten we het niet zeker, dan kiezen we voor het schijnbare veilige ‘nee’. Onze ‘nee-reflex’.

‘Nee’ verkopen ligt dus voor de hand. Wanneer we niet zeker weten of we wel zorg kunnen bieden aan klanten met bijvoorbeeld een lage ZZP, dan zullen we geneigd zijn om maar aan te geven ‘dat we die zorg niet meer bieden’. Zo kan er zelf zonder formeel bestuursbesluit aan de deur ‘nee worden verkocht’. Zonder nadrukkelijk besluit dat we wél de zorg blijven bieden, zal dus de ‘nee-reflex’ zorgen voor een vanzelfsprekende uitholling van ons product en ons klantenbestand.

Een paar keer ‘nee verkopen’ gaat ook rondzingen. Ondernemerschap vraagt om durf om verder te kijken. Om ja te zeggen en dan te organiseren. Leren we ons dit ondernemerschap niet aan, dan wordt ons businessmodel nog verder uitgehold.

Erkennen en openheid geven nieuwe ruimte en mogelijkheden

Maar is dat het dan? Kunnen we hier nog uitkomen? Ja, wij denken dat we hier uit kunnen komen. Allereerst door te erkennen dat het is zoals het is. Dat dit werkelijk de problematiek is. Door te stoppen met ‘window-dressing’. Door te stoppen met doen alsof het wel over gaat en ‘de soep niet zo heet gegeten wordt’. De soep is loeiheet. Het niet erkennen van dat probleem, is struisvogelpolitiek.

We begrijpen overigens heel goed dat het erkennen van deze problematiek erg pijn doet. We zijn er immers allemaal onderdeel van. Niemand gaat vrijuit. We hebben allemaal gedacht dat het goed was. Dat de zorg op deze manier bijdroeg aan ons aller welbevinden.

We hebben nu echter nieuwe inzichten. Nu is dus ook het moment om te erkennen dat we het weliswaar zo gedaan hebben in het verleden, maar dat we nu beter vanuit een nieuw model kunnen gaan werken. Dat we de puzzel opnieuw moeten gaan leggen. Dat we daartoe bereid zijn.

Dat kunnen we niet alleen

Uiteraard kunnen we dat niet alleen. Ook de financiers en toezichthouders moeten daarbij betrokken zijn. Dat is wel spannend, want durven we zo transparant te zijn? Durven we de pijn op tafel te leggen? Ons advies: doe het nu!

In het inkoopbeleid van de Wet Langdurige Zorg voor 2016 zien we een duidelijke handreiking. Zorgverzekeraars roepen op tot een grondige zelfanalyse en een plan van aanpak. Kan het beter? Laten we de verantwoordelijkheid delen. Dit kan echter alleen werken wanneer we dan ook echt grondig zijn en de échte pijn naar boven halen. Wij zijn ervan overtuigd dat verzekeraars zullen wegen of zorgorganisaties in staat zijn om dat te doen. Om verder te kijken dan het huidige businessmodel. Om een nieuwe beweging te maken. Zo ja, dan is er de ruimte om gezamenlijk verantwoordelijkheid te nemen en zo ‘tijd te kopen’ voor de transitie.

Wij adviseren de klant en de maatschappelijke meerwaarde

We kunnen dus niet verder op basis van ons bestaande businessmodel. De puzzel moet fundamenteel anders gelegd worden. Niet langer is het product of het aanbod leidend. Welke uitgangspunten moeten dan gekozen worden? Wij adviseren twee nieuwe vertrekpunten:

  1. De vraag van de klant, als burger: wat zouden jij en ik zelf willen? Wat past in deze nieuwe tijd? Wat past in de komende tijd?
  2. De maatschappelijke meerwaarde: wat levert de zorg de samenleving op? Wat is het maatschappelijk rendement?

Door deze twee uitersten met elkaar te confronteren, ontstaat een nieuw beeld. Producten, diensten, medewerkers, financiën en organisatiestructuren kunnen hiervan afgeleid worden. Kortom dit is 180 graden andersom denken.

Alleen zo ontwikkelen we een fundamenteel nieuw businessmodel op basis van nieuwe uitgangspunten. Daarmee zijn alle uitdagingen van vandaag, zoals een mismatch tussen vraag en aanbod en financiële problemen met vastgoed, niet meteen opgelost. Maar zo ontstaat er wel een weg uit het web waarin we nu verstrikt zitten.

Een stevige houvast is geen overbodige luxe

Dit is niet eenvoudig. Heel veel jaren hebben we vanuit aanbod en producten gedacht en gehandeld. Dat keer je niet in één keer om. Dat zit namelijk in je systeem verankerd. De wijzigingen in de wetgeving doen nu de eerste aanzetten tot de verandering, maar de echte verandering moet van binnen komen. Hoeveel tijd hebben we daarvoor? Wij denken niet heel veel tijd meer. 2016 is al in zicht en dan zal het spel echt gespeeld moeten gaan worden.

Er is niet veel tijd om het wiel uit te vinden. Er is ook niet veel vet meer op de botten om daarmee ‘trial and error’ toe te passen. Alle reden om met een valide denkmodel te werken.

Het Improvement Model van Novire biedt deze houvast. De kaders worden u aangereikt, u kleurt in op basis van uw lokale situatie en omstandigheden.

Het model heeft zich in de praktijk ruimschoots bewezen. Het is een door de Raad voor Accreditatie geaccepteerd model, dat al jaren wordt toegepast in veel verschillende toepassingsvormen. Wilt u meer weten over hoe het model u kan helpen in het anders kijken naar uw businessmodel? We gaan graag vrijblijvend met u in gesprek.