11-04-2016

Er is een immense verschuiving aan de gang in het sociale domein. In 2015 zijn veel wetten veranderd en deze hebben grote impact op alle betrokkenen. De regie ligt meer en meer bij gemeenten en bij verzekeraars. Er is sprake van het scheiden van wonen en zorg. Het wordt niet vaak uitgesproken, maar er is een complete herordening gaande tussen het publieke en het private domein. Deze herordening heeft veel grotere gevolgen voor betrokkenen dan je op het eerste gezicht zou denken. De markt staat op zijn kop en niets is meer hetzelfde.

Veranderen door de transitie

In de overgang van 2014 naar 2015 zijn er heel veel zaken veranderd. Het sociale domein is een transitie doorgegaan en bevindt zich momenteel in een fase van transformatie.

Als zorg- en hulpverleners moeten we leren om op een andere manier naar de klant te kijken. In plaats van ‘zorgen voor’ moeten we omschakelen naar ‘zorgen dat’.

Organisaties worstelen in de tussentijd met veranderde werkwijzen, met een sterk toenemend aantal contractpartijen doordat er nu (ook) zaken gedaan moet worden met gemeenten, met spelregels die nog op lokaal niveau opnieuw moeten worden uitgevonden, met een toegenomen registratielast én – niet te vergeten – een veel beperkter budget.

De toegang tot zorg wordt beperkt door de overheid doordat de lage ZZP’s geen recht meer hebben op zorg. Wachtlijsten slinken. We moeten meer doen voor minder met veel minder zekerheid dan ooit.

De bodem begint in zicht te raken en organisaties die niet snel genoeg kunnen anticiperen, redden het niet. De eerste faillissementen worden zichtbaar. Het is nog maar het topje van de ijsberg.

Crisis ahead

Wat is er onderliggend aan de hand?

Al deze geschetste veranderingen zijn slechts ‘de top van de ijsberg’. Het is slechts wat er voor ons oog zichtbaar is.

Onderliggend is nog een sterkere dynamiek gaande, namelijk die van de complete publieke en private herordening. Dat wat altijd publiek was, wordt nu privaat. Dat wat altijd vanzelfsprekend vanuit de overheid werd verzorgd en betaald, is niet meer.

We moeten wel: het geld is op en we kunnen de kosten niet meer met elkaar dragen. Veel zorg en diensten werden in het verleden uit de Groningse gasbel betaald en dat gaat niet meer. We zullen andere manieren moeten vinden.

Voor organisaties die altijd vanuit een (semi-)publieke hoek hun diensten hebben aangeboden, is deze omschakeling een veel ingrijpender dan gedacht. Een complete herordening in het bestel vraagt om een compleet nieuwe focus van een organisatie.

Geen ijkpunten meer: nieuwe ijkpunten gezocht

Alle bestaande ijkpunten zijn namelijk zoek. Zonder ijkpunt ben je stuurloos. Zonder richting ben je zoekend. Zonder richting heb én kan je geen duidelijkheid bieden aan klanten en medewerkers en hol je in no-time het businessmodel uit.

Stel je voor: je wilt als organisatie het liefste vasthouden aan wat je doet en wat je altijd deed. Zorg blijven bieden vanuit de Wet Langdurige Zorg past hier het beste bij.

De lagere zorgvragen passen niet meer binnen de WLZ dus gaan we verzwaren. We hebben nog de zwaardere zorgvragen. Echter, wanneer alle organisaties in de omgeving dit doen, ontstaat er een overschot aan aanbod. Het is een simpel principe van de marktwerking.

Door de verzwaring heb je echter een zwaardere doelgroep in huis gekregen, wat zorgt voor een andere uitstraling. Lage zorgvragen zullen niet geassocieerd of geconfronteerd willen worden met zware zorgvragen: hun voorland. De basis voor je businessmodel is door het vasthouden aan het oude financiële model – het oude aanbod – ongemerkt versmald.

Daar komt nog bij dat in een private markt de klanten zelf zich ook anders gedragen. Wanneer de klant – of diens naasten – eenmaal ziet wat de prijs van de zorg en de diensten is, vraagt de klant zich af of hij of zij deze prijs wel over heeft voor de geboden kwaliteit. Nooit eerder keek men daarnaar. Nu wel. Een tweede afbreukrisico.

De ‘onderstroom’ van publiek naar privaat heeft dus veel meer impact dan je op het eerste gezicht zou denken. Het vraagt om een nieuw businessmodel, met nieuwe waarden, nieuwe producten en vooral: nieuwe ijkpunten.

Is er perspectief?

Nou en of. Anders zouden we de handdoek in de ring kunnen gooien. Wanneer de oude ijkpunten niet meer kloppend zijn, dan hebben we een nieuw kompas nodig.

Welke ijkpunten zouden ons hierin het beste van dienst kunnen zijn? Het laat zich raden: de klant (burger!) en de maatschappelijke opdracht.

Zijn er voldoende klanten / burgers om diensten aan te verlenen? Ja! De grijze golf is op komst. Eenzaamheid is dé nieuwe ziekte van deze tijd. We hebben allemaal behoefte aan contact en beschutting, maar ‘moeten’ ook langer thuis blijven wonen. We kunnen en willen dit echter lang niet allemaal. Toch willen we zo lang mogelijk vitaal en gezond blijven.

De maatschappij heeft er belang bij wanneer we allemaal zo lang mogelijk een bijdrage kunnen blijven leveren. Kortom, er zijn doelgroepen en aanknopingspunten genoeg. Wat dat betreft staan de seinen op groen.

Stoplicht

Is het gemakkelijk?

Geenszins! Zou je helemaal opnieuw kunnen beginnen, dan was het misschien wel makkelijk. Dan kan je beginnen aan een hele nieuwe puzzel. Maar dat is niet zo. Een hele keten is nog op de oude publieke waarden gestoeld. Al zou je zelf als organisatie de move willen maken, hoe schakel je dan met je samenwerkingspartners die elk weer hun eigen belangen hebben? Hoe creëren we met elkaar een nieuw referentiekader?

Nieuwe samenwerkingen zijn nodig om in gezamenlijkheid oplossingen tot stand te brengen. We hebben hiertoe wel een nieuw framework nodig. We kunnen het immers niet meer oplossen met oude producten, oud aanbod en oude gedragspatronen. Oude contracten, bijvoorbeeld tussen zorgaanbieders en corporaties, kunnen nog flink in de weg zitten.

Maar wat is een dergelijk contract waard wanneer de legitimatie onder het businessmodel weg is? We kunnen dan wachten tot het einde echt in zicht is en dat nog proberen te rekken? Of kunnen we in gezamenlijkheid een nieuw valide businessmodel ontwikkelen? Kunnen we vanuit een nieuw framework in samenwerking en wederzijdse afhankelijkheid – als organisaties 3.0. – een nieuw stevig en toekomstbestendig businessmodel maken?

Organisatie 3.0

Moed en daadkracht

Het vraagt moed en daadkracht om een nieuwe koers te gaan varen in een nieuwe tijd, waarbij systemen en structuren vaak nog zo verbonden zijn met het verleden. Het transformeren naar nieuwe structuren en samenlevingsvormen beslaat een verandering tot in de diepste vezels van de samenleving.

Als hulpmiddel bij een verandering die zo allesomvattend en samenhangend is, is alleen een stevig gevalideerd en geaccrediteerd model geschikt. Het model moet zich in de praktijk bewezen hebben als transitiemiddel én één belangrijkste kenmerk hebben. Het moet de klant (als burger) én de maatschappelijke meerwaarde als vertrekpunt hebben om vervolgens die uitgangspunten tot in de finesses door te voeren.

Hulpmiddel

Dat is niet eenvoudig. We menen als Novire dat ieder hulpmiddel hierbij meerwaarde heeft. Al in 2013 zijn we daarom met een groep aan experts een (informeel) College van Deskundigen gestart onder de vlag van stichting Beheer Improvement Model. Deze stichting had ook al een formeel College op dat moment vanwege het traject dat de stichting doorliep met de Raad voor Accreditatie in het kader van het nieuwe landelijke kwaliteitsmodel ‘Improvement Model’. In dit College hebben we het transitiedraaiboek ontwikkeld en gepubliceerd.

Transitiedraaiboek

Nu, in 2016, zetten we de volgende stap. We hebben gezien dat de markt nog sterk de behoefte heeft aan nog meer houvast en hulp. We hebben gezien dat nieuwe businessmodellen en nieuwe samenwerkingsvormen niet zo maar tot stand komen.

Daartoe ontwikkelt het college in het voorjaar van 2016 een rekenmodel én transitiedraaiboek voor het opbouwen van een compleet nieuw businessmodel en een nieuw framework voor samenwerking. Uiteraard is het Improvement Model, met de klant én de maatschappelijke meerwaarde als basis, hierbij het uitgangspunt.

Meer hierover zeer binnenkort!