10-08-2015

Het Improvement Model is een denkmodel. Het geeft een nieuwe richting en het geeft nieuwe inzichten. Het legt de puzzel opnieuw waarbij de klant en de maatschappelijke opdracht het uitgangspunt zijn. Het denkmodel geeft richting, maar ook heel veel houvast doordat het model indicatoren bevat. De indicatoren – die je meet op het punt waar kwaliteit werkelijk wordt gemaakt of gebroken; bij de klant en de medewerker – geven een signaal. Maar het zijn nogal wat indicatoren. Hoe kan dat? Is dat niet veel te veel administratie? Veel te veel control? We willen toch af van de administratieve lasten? Hoe draagt het Improvement Model daar dan aan bij? Of is het meer van hetzelfde?

Het is echt anders: het is van control naar vertrouwen

Ja, we willen af van de administratieve lasten. We doen zo hard ons best, met bijvoorbeeld regelarme experimenten. Ieder kabinet heeft als doelstelling dat de regulering moet afnemen en dat er meer ruimte moet komen. Toch lukt het niet. De regeldruk neemt toe. Moeten we het dan willen om al deze indicatoren vast te leggen? Moeten we de administratie willen? Moeten we dit doen om gecontroleerd te worden? In dit stuk zetten we uiteen hoe je deze informatie van control naar vertrouwen kunt omzetten. En waarom we dat ook moeten doen in deze tijd. We hebben met elkaar immers de sterke behoefte en de bittere noodzaak om het anders te gaan doen.

Organisatietheorieën

Wat er anders moet, komt tot uitdrukking in de organisatietheorie. In de literatuur worden organisatietheorieën vaak ingedeeld in drie groepen.

In de eerste plaats kennen we de klassieke theorie, waarbij de deling tussen kapitaal en arbeid centraal staat. Uitgangspunten hierbij zijn het hiërarchisch organiseren van arbeid, het opknippen van takken en het creëren van een zo groot mogelijk efficiency door strakke sturing ‘van bovenaf’.

In de moderne theorie zijn omgevingsfactoren, menselijke behoeften, management control, hiërarchie, effectiviteit/efficiency, ratio, feiten en voorspellen veel belangrijker geworden. Doordat veel repeterende taken konden worden overgenomen door techniek, is er meer ruimte gekomen voor menselijke behoeften. Echter, wel binnen het kader van de control.

In de postmoderne theorie verschuift de aandacht van verticale controle naar horizontaal organiseren. Het gaat om kennis opdoen, om van elkaar te leren. Hierbij staan veel meer de persoonlijke waarden en het vertrouwen centraal dan de voorspelling en de control.

Systeemcrisis

Modernistische organisaties hebben het in de 20e eeuw uitstekend gedaan en dat heeft ons als maatschappij veel welvaart gebracht. De moderne theorie lijkt daarmee goed te passen bij hoe we als samenleving – en als mens – in elkaar steken. De impact van de theorie is dat we zijn gaan geloven in een oneindige groei.

Het leven is echter anders. De theorie blijkt niet langer houdbaar. Het systeem is niet langer houdbaar. Het systeem heeft geleid tot bureaucratie, eindeloze managementlagen, procedures, instructies, controles en onvoldoende nemen van verantwoordelijkheid, alsof de bronnen en het kapitaal onuitputtelijk zijn. We hebben op te grote voet geleefd. Alles is mogelijk en dat heeft geleid tot egocentrisch gedrag en individualisme waarbij de eigen verantwoordelijkheid niet meer gedragen wordt. We zijn in een systeemcrisis terecht gekomen.

Onze reflex om deze crisis op te lossen? Nog meer procedures en controles. Nog meer instanties die controle op controle uitvoeren. Nog meer bureaucratie. Nog verder af van de mens.

Nieuwe waarden: van welvaart naar welzijn en van controle naar vertrouwen

Nu we ons in deze systeemcrisis bevinden, wordt meer dan ooit duidelijk dat we een paradigmashift moeten maken. We moeten omwentelen. We moeten een transitie door. Er moeten nieuwe waarden in de plaats komen van oude waarden. Welvaart moet welzijn worden. Bovendien moeten we verschuiven van controle naar vertrouwen.

Veiligheid

Een voorwaarde voor vertrouwen is veiligheid. We moeten ons veilig voelen om iemand te kunnen vertrouwen. Zijn we onveilig, voelen we angst, dan schieten we in onze natuurlijke reflex: vechten, vluchten of bevriezen.

Daar zit nu de clou. Vertrouwen geven en vertrouwen krijgen kan niet zonder veiligheid. Het kan niet zonder een duidelijk kader. Het kader moet richting geven en duidelijk zijn om deze veiligheid te bewerkstelligen. Het kader moet onze vangrails zijn. Het moet de grenzen en de richting aangeven, zonder direct voor te schrijven. Er moet genoeg ruimte zijn om te bewegen, om te ontdekken, om het op een ieders eigen manier toe te passen, maar de grenzen moeten duidelijk zijn.

De richting in het Improvement Model

Laat dat nu net het Improvement Model bieden. Het model biedt richting zoals een kompas. Grenzen zoals de vangrails op de snelweg. De score en de uitkomst uit het model laat je zien waar je staat. Waar risico’s liggen en waar de verbeterpotentie ligt.

De grenzen en de richting worden bepaald door de opdracht van de klant, van de burger, en door de maatschappelijke opdracht die aan organisaties wordt gesteld, maar ook door alle wet- en regelgeving die momenteel geldt in ons huidige systeem. Ook dat biedt veiligheid. Want doordat deze toenemende regeldruk, hetgeen immers een kernmerk is van een systeemcrisis, zo duidelijk en valide is geparkeerd, ontstaat er rust en ruimte om aan nieuwe waarden te werken. Om nieuwe patronen te ontwikkelen. Dan is er de noodzakelijke veiligheid om ‘erbij te blijven’. Om niet te vluchten of te bevriezen. Om constructief te zijn en elkaar werkelijk weer te zien. Om niet te vechten.

We zien dat dat ook werkelijk het effect is van het Improvement Model. Wij als Novire doen er alles aan om juist onze kennis en kunde in te zetten om die model die stevigheid en veiligheid te geven. Novire is daarom ook een kenniscentrum. Wij maken de vertaling van het oude naar het nieuwe systeem. En het is hard nodig.

Nieuwe trends in de zorg

We krijgen ook in de zorg steeds meer het besef dat we moeten veranderen en we ondernemen daartoe ook pogingen. Er komen nieuwe bewegingen op. Organisaties nemen nieuwe initiatieven, zoals bijvoorbeeld het invoeren van zelfsturende teams. Dit zijn goede bewegingen.

De impact van wat er gaande is, is echter nog zoveel groter dan de zorg alleen. Ik kwam op internet een blog tegen van iemand die het volgende schreef over de financiële sector:

"In bankenland zie en voel ik deze spanning. Uit diverse onderzoeken en mijn eigen ervaring blijkt dat medewerkers meer ruimte vragen, maar regelgeving neemt juist toe (en beperkt die gevraagde ruimte) om een volgende kredietcrisis te voorkomen. Professionals zijn hoogopgeleid en willen hun kennis en kunde inbrengen, maar daarnaast wordt steeds meer gekozen voor standaardisatie van dienstverlening en producten. Bestuurders moeten meer sturen op vertrouwen en zingeving (waarden) maar het sturen op ratio's, meer efficiency en het controleren of alle procedures wel goed zijn gevolgd neemt ook toe.

Wat roepen we nu? Meer ondernemerschap bij medewerkers, verantwoordelijkheid meer in de lijn! Maar wat gebeurt er in het hoofd van een medewerker als hij hoort dat hij meer ondernemerschap en creativiteit moet tonen en daarvoor bevoegdheden krijgt, maar ook ziet dat zijn adviezen steeds meer binnen standaardproducten en pakketten moeten passen, hij elke activiteit moet vastleggen, verantwoorden en dat hij continu wordt gemonitord/gecontroleerd of deze vastlegging wel juist gebeurt en of hij zijn bevoegdheden juist gebruikt. Wat voelt hij dan? Ondernemerschap of controle?

Misschien nog belangrijker, worden deze standaardisatie en controles in essentie uitgevoerd om de dienstverlening aan de klant te verbeteren (ondernemerschap)? Of doen we dit vooral om kosten te besparen en aantoonbaar te kunnen maken wat we allemaal hebben gedaan (volgens mij is dan de essentie niet klantgerichtheid, maar juist interne beheersing)?"

Ook dit herkennen we in de zorg. Bijvoorbeeld bij de invoering van de zelfsturende teams. Doen we dit omdat het bijdraagt aan de nieuwe ontwikkeling, of doen we dit omdat het een hype is? Zijn we ons bewust van de onderliggende stromen? Van de noodzakelijke veiligheid die geboden moet worden om zelfsturende teams überhaupt succesvol te maken? Bieden we de zorgmedewerkers die ‘losgelaten worden in een zelfsturend team’ wel voldoende kaders? Geven we een kompas mee en vangrails? Zijn we er als organisatie zelf op toegerust? Of willen we een postmoderne werkwijze invoeren in een organisatie – en vooral ook maatschappelijk systeem – dat nog op de moderne uitgangspunten is berust?

Ik zeg niet dat je het niet moet doen, maar wel dat je je van deze spanningsvelden heel goed bewust moet zijn.

Veiligheid door informatie

Het bieden van veiligheid kan door het geven van richting en duidelijkheid, maar deze moet dan gebaseerd zijn op goede informatie. Er is betrouwbare informatie nodig om het te kunnen inzetten voor het bieden van veiligheid.

Dit zijn de kenmerken van betrouwbare informatie:

  • Informatie die tot stand komt van een proces waarbij de relatie tussen klant en medewerker centraal staan

Informatie moet tot stand komen vanuit het proces tussen de klant en de medewerker. Informatie moet daarom worden vastgelegd in systemen die dit proces ondersteunen.

  • Informatie die op een betrouwbare manier is vastgelegd

Informatie moet accuraat en bij de bron geregistreerd worden. Met accuraat bedoelen we tijdig, juist en volledig.

  • Informatie die op een betrouwbare en valide manier is verwerkt

Informatie moet geduid worden. Alleen een registratie geeft geen informatie. Welke interpretatie kunnen we gegevens meegeven? Deze interpretatie en duiding (in stoplichtkleuren of scores) moet wel betrouwbaar tot stand komen en controleerbaar zijn. Alleen dan kan je controleren of je kompas de juiste richting aangeeft.

  • Informatie die levend is en doelgericht bijdraagt aan de doelen van de organisatie

Informatie moet bijdragen aan de doelen van de organisatie. Het moet ergens over gaan. Het moet meerwaarde bieden.

  • Informatie die bijdraagt aan de doelen van de organisatie binnen de context waarin de organisatie opereert

Informatie moet zelf meer dan dat doen. Het moet niet alleen afgestemd zijn op de doelen van de organisatie, maar zelfs op de omgeving van de organisatie. Dit gaat nog een stap verder dan het voorgaande punt. Door het kompas af te stellen op de maatschappelijke opdracht, geeft het nog meer veiligheid. Het koerst namelijk binnen het maatschappelijk kader en is daarmee een ijkpunt of de doelen van de organisatie zelf überhaupt wel goed zijn gedefinieerd.

  • Informatie die vanuit de bron – de klant en de medewerker – wordt geaggregeerd

Informatie moet bijdragen aan de nieuwe waarden. Wanneer het over nieuwe waarden gaat, en over vertrouwen, dan moet de informatie komen uit de bron. Uit de relatie tussen de klant en de medewerker. Dáár wordt namelijk het echte werk geleverd.

  • Informatie die duidelijk en toegankelijk wordt gepresenteerd

Informatie moet nut hebben. Wanneer we registreren om te registeren, is er geen nut. Informatie moet niet in ‘black-boxes’ verdwijnen, maar het moet transparant zijn en door systemen worden teruggegeven.

  • Informatie die een duidelijk doel heeft en kan worden gebruikt voor verbeteringen

Informatie moet ook duidelijk zijn en ingezet kunnen worden voor verbeteringen. Alleen met een duidelijk interpretatie van de gegevens kunnen we er iets mee.

Ik wil geen administratie!

Natuurlijk horen we veelvuldig: ik wil geen administratie, ik ben van de zorg! Wij zeggen: informatie die tussen de klant en de medewerker wordt vastgelegd, is geen administratie, maar is pure methodiek. Hoe vreemd is het om dat te doen? Je hebt het zelf nodig om een kwalitatief product te bieden. Je kan toch niet zonder informatie, richting en duidelijkheid? Bovendien verantwoord je de inzet van gemeenschapsgeld en dat is ook niet te veel gevraagd?

Nu we in een systeemcrisis zitten, is er per definitie ‘angst’. We begrijpen dan ook dat we liever niet de gegevens vastleggen wellicht. Het kompas zou wel eens verkeerd kunnen uitslaan: ‘ik kan volledig op het verkeerde spoor zitten’.

Ja, dat kan. We komen het in de praktijk tegen. Ook andersom overigens. Dan zien we hoge groene scores. Maar zelf een lage rode score is beter dan geen score. Het in beeld brengen ervan brengt namelijk de zo noodzakelijke veiligheid om de situatie te kunnen ombuigen. Ja, onze impuls als mensen is vechten, vluchten of bevriezen. Ook die drie vormen, of combinaties ervan, maken we vaak mee en het is goed. We begrijpen dat het tijd nodig heeft om te erkennen wat er is. Echter, wanneer je eenmaal erkent wat er is, en het zichtbaar maakt, dan zien we dat het de ruimte geeft om te verbeteren.

Zorgverzekeraars en bijvoorbeeld de Inspectie ontvangen het Improvement Model enthousiast. Niet omdat alle scores altijd zo fantastisch zijn, maar omdat de werkelijke stand van zaken in beeld is en omdat de erkenning voor deze situatie er is. De gunning is er dan om met elkaar een termijn af te spreken waarbinnen de verbetering kan worden doorgevoerd.

Zó komen we van control naar vertrouwen

Zo kunnen we dus een stap maken en een veilig kader neerzetten. Binnen dat veilige kader is er zowel control als vertrouwen. Best of both worlds. Er is lef en daadkracht nodig om dit te doen in deze tijd. We hebben dan ook diep respect voor alle zorgondernemers die dit met ons aangaan en ook al lange tijd geleden zijn aangegaan.

Zonder hen was het Improvement Model er nu niet geweest. Dit model van Novire biedt houvast en zorgt voor vertrouwen. De kaders worden u aangereikt, u kleurt in op basis van uw lokale situatie en omstandigheden.

Het model heeft zich in de praktijk ruimschoots bewezen. Het is een door de Raad voor Accreditatie geaccepteerd model, dat al jaren wordt toegepast in veel verschillende toepassingsvormen. Wilt u meer weten over hoe het model u kan helpen in het anders kijken naar uw businessmodel? Novire gaat graag vrijblijvend met u in gesprek.